[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Efektem komunikowania się jest konkretna postać informacji u odbiorcy.Bardzo ważną sprawą w tym procesie jest sprzężenie zwrotne, umożliwiające odbiorcy reagowanie na przekazywaną informację celem wyjaśnienia związanych z nią niejasności, a nadawcy - zorientowanie się, czy informacja dotarła w spodziewanej przez niego formie i jaką wywołała reakcję u odbiorcy.Tego typu efekt zapewnia dwukierunkowe komunikowanie się.Przedstawiony poniżej schematycznie proces komunikowania się może być zakłócany tzw.szumem, wywołanym różnymi czynnikami związanymi z cechami:lzarówno osoby przekazującej informację,lljak i osoby odbierającej,lla ponadto z treścią samej informacji,llkanałem jej przekazu,lloraz warunkami, w których ten przekaz się odbywa.lIdentyfikacja tych czynników, które można również określić jako bariery komunikowani, jest pierwszym krokiem w usprawnianiu sposobu, w jaki porozumiewamy się z innymi ludźmi.Poniżej przedstawiono bariery efektywnego komunikowania się:W literaturze można znaleźć wiele praktycznych rad, jak należy prawidłowo komunikować się i czego należy unikać.,J.Nęcki przedstawia np.15 zasad poprawnego komunikowania się, szczególnie w odniesieniu do sytuacji negocjacji.Brzmią one następująco:lpoznaj samego siebie,llzwracaj uwagę na drobiazgi,lluwzględniaj chwiejność uwagi każdego rozmówcy,llnie formułuj przedwczesnych ocen,llbądź gotów przyznać się do pomyłki,llzwracaj uwagę na sens, a nie formę wypowiedzi,lllicz się z uczuciami rozmówcy,llnie lekceważ żadnego pytania,llróżnica może być korzystna,llspróbuj przyjąć punkt widzenia twych oponentów,lluważaj na sposoby wyrażania niezgody,llunikaj udzielania rad,llbądź uważnym obserwatorem,llwyrażaj się jasno i rzeczowo,llokazuj szacunek rozmówcy.lObok wymienionych powyżej zasad prawidłowego komunikowania się można sformułować kilka praktycznych zaleceń, których przestrzeganie powinno podnieść efektywność porozumiewania się w codziennych kontaktach interpersonalnych.I tak menedżer, który chce usprawnić sposób komunikowania się, powinien dążyć do osiągnięcia dwóch celów.lPierwszym z nich jest doskonalenie przekazywanych informacji.llDrugim doskonalenie własnego sposobu rozmienia treści przekazywanych przez innych ludzi.lInaczej mówiąc, należy dążyć do tego, by samemu być rozumianym przez innych, ale również by rozumieć innych.Warto także pamiętać o tym, że każdy człowiek posiada określony sposób przekazywania informacji, w którym można znaleźć zarówno mocne, jak i słabe strony.Najważniejszą sprawą w kontekście usprawniania komunikowania jest uzmysłowienie sobie, jakim jest styl, którym porozumiewamy się na co dzień.Drugą, nie mniej ważną sprawą jest poznanie stylu osób, z którymi najczęściej się komunikujemy, pamiętając o tym, że im więcej wspólnych elementów mają style komunikowania się poszczególnych osób, tym łatwiej będzie im się porozumieć.Diagnozując własny styl oraz osób, z którymi porozumiewamy się w ramach wykonywanych przez nas zadań lub pełnionych funkcji, a następnie przestrzegając określonych wskazań i unikając pewnych zachowań można liczyć na skuteczną wymianę informacjiW usprawnieniu procesu komunikowania się pomaga także znajomość:lpo pierwsze, obyczajów kulturowych w danej organizacji oraz,llpo drugie, niewerbalnych form porozumiewania się, takich jak gestykulacja, mimika, spojrzenie, pozycja ciała, dystans między osobami rozmawiającymi, ton głosu, wygląd zewnętrzny.llPRZYWÓDZTWOlSkuteczność kierowania ludźmi zależy w dużej mierze od tego, czy osoba odpowiedzialna za wyniki pracy danego zespołu potrafi stworzyć warunki zachęcające członków tego zespołu do aktywnego angażowania się w osiąganie wspólnych celów.Przegląd najbardziej znanych ujęć przywództwa w organizacji rozpoczniemy od przypomnienia głównych założeń teorii cech (trait approach), która dominowała do końca lat czterdziestych naszego stulecia.Punktem wyjścia są tu założenia, że przywódcą nie można się stać, ale należy się ni urodzić, ż lider musi mieć charyzmę, inaczej mówiąc, zdolność przewodzenia wynika z cech charakteru danej osoby.Dla praktyki zarządzania oznaczało to poszukiwanie cech idealnego przywódcy, i koncentrowało się w trzech obszarach:lcechy fizyczne, jak wzrost, waga, aparycja, wiek, płeć,llzdolności i umiejętności, takie jak: inteligencja, wiedz, sposób komunikowania się i przekonywania, analizowanie i rozwiązywanie problemów, podejmowanie decyzji,llcechy osobowości, takie jak: konserwatyzm, introwertyzm, ekstraweryzm, wrażliwość, asertywność, stabilność emocjonalna, wiara w siebie.lIdealny lider według teorii cech to osoba:lodznaczająca się silną osobowością i nastawieniem na zadania,llaktywnością i wytrwałością w osiąganiu celówlloryginalnością w rozwiązywaniu problemów,llwykazywaniem inicjatywy,llpewnością siebie,llwolą akceptowania konsekwencji własnych decyzji i działań,llzdolnością do tolerowania i absorbowania sytuacji frustrujących,llzdolnością wpływania na innych.lNastępny etap rozwoju badań nad przywództwem w organizacji charakteryzuje się poszukiwaniem idealnego stylu kierowania lub przewodzenia i przypada na okres między końcem lat czterdziestych a końcem lat sześćdziesiątych.W literaturze można znaleźć wiele typologii stylów kierowania.Jedną z najbardziej znanych klasyfikacji stylów kierowania jest ich ujęcie na kontinuum, wyznaczonym przez zakres wpływu przełożonego z jednej strony, z drugiej zaś przez zakres swobody podwładnych.Z lewej strony kontinuum opisane są trzy warianty podejmowania i egzekwowania decyzji przez lidera.W każdym z tych trzech przypadków przełożony podejmuje decyzje samodzielnie.w różny sposób natomiast egzekwuje jej wykonanie, od skrajnego przypadku, przewidującego stosowanie nawet przymusu, poprze przekonywanie, kończą na zrozumieniu.Środkowa część kontinuum stanowi styl przewodzenia, zakładający partycypację w zakresie prezentowania przez członków zespołu swojego stanowiska w danej sprawie.Po prawej stronie kontinuum znajdują się style przewodzenia, charakteryzujące się rosnącym zakresem swobody zespołu i ograniczaniem ingerencji lidera.Możliwe warianty przewidują:lw pierwszym przypadku - określanie problemu, formułowanie propozycji jego rozwiązania przez podwładnych i podjęcie decyzji przez lidera,llw drugim przypadku - określenie przez lidera warunków ramowych, w których podwładni podejmują odpowiednie decyzje,llw trzecim - skrajnym przypadku - z prawej strony kontinuum, zakłada się autonomiczne działanie zespołu w ramach określonych nadrzędnymi celami danej jednostki organizacyjnej.lInnym podejściem do analizowanie stylów kierowania jest koncepcja siatki kierowniczej (managerial gird) autorstwa R.Blake'a i J.Mouton
[ Pobierz całość w formacie PDF ]